Verandering? Exit!
Mensen zijn gewoontedieren en dus niet zo dol op veranderingen. Ook organisaties, als het ware levende systemen, zijn gericht op het behoud van de status quo. Resultaten worden vooral bepaald door patronen. En doorbreken van het patroon wordt zeer snel gezien als het bedreigen van resultaten. Daarom heeft een verandering aankondigen alleen zin als er een diepgevoelde wens leeft of als de noodzaak helder is. Wordt er geen urgentie gevoeld? Dan blijft het hele systeem gericht op een terugkeer naar hoe het was.
Soms járenlang!
Weerstand vergroten
De tegenkrachten bij een verandering zijn dus niet gering. Gek genoeg doen de leidinggevenden in een verandering er vaak van alles aan om die krachten nog groter te maken. Hieronder enkele manieren om verandering minder kans van slagen te geven.
Vaag blijven
In de eerste fase van de verandering veel vragen oproepen en geen antwoorden geven op vragen als: Wanneer gaat de verandering precies van start? Wat houdt deze dan concreet in? Wat zal je ervan merken en in welke functies vooral? Zeg niets en dit is wat men gaat denken: ze hebben niet eens goed over de verandering nagedacht.
Nadelen verzwijgen
Verandering brengt meestal gevoel van verlies met zich mee: zelfbeschikking, vrijheid, onzichtbaarheid, comfort, eigenheid… Veranderaars die dat verlies niet benoemen of terzijde schuiven, versterken de tegenbeweging. Om het vertrouwde te kunnen loslaten, moet er erkenning zijn voor de pijn die dat doet. Alleen dan komt het gevoelsmatig aan, dat er geen andere optie is.
Critici isoleren
Het is verleidelijk om de pilots, task forces en voorhoedes uitsluitend te bemensen met enthousiaste, ingewijde mensen. Dat verhoogt hun succes. Maar ook de weerstand tegen verandering. Want veranderaars die medewerkers met een kritische instelling erbuiten houden, kunnen nooit meer reageren op hun lastige maar ook vaak nuttige inbreng. Die is alleen nog “ondergronds” bij het koffiezetapparaat te horen.
Niet sturen op nieuw gedrag
Akkoord zijn met een verandering en het nut ervan begrijpen is niet hetzelfde als daarbij horend gedrag vertonen. Dat wordt nogal eens vergeten. In de afsluitende fase van een veranderingstraject moet expliciete sturing op het gebruik van nieuwe procedures en routines plaatsvinden. Een verandering is compleet als de omslag naar bijbehorende werkgewoonten ook gemaakt is.
De vergelijking met Brexit gaat slechts ten dele op. Maar er is wel een parallel als je kijkt naar weerstandsfactoren als vaagheid, verzwijgen van nadelen en het in de hoek zetten van critici. Mede hierdoor kon een instituut als de EU –voor Groot-Brittannië al sinds 1973 een realiteit– decennia lang een ongewilde verandering blijven.