Leidinggeven aan ‘Het Nieuwe Werken’

Door: Gery Groen

Door ‘Het Nieuwe Werken’ – onafhankelijk van tijd en plaats – zijn medewerkers steeds minder op kantoor. Hoe geef je leiding aan mensen die uit zicht zijn?
Steeds meer organisaties zijn bezig om ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) vorm te geven. De voordelen zijn evident. Voor medewerkers is daar het uitzicht op een betere balans tussen werken en leven en meer autonomie in de uitvoering van het eigen werk.  

Voor de organisatie als geheel zijn er ook pluspunten, zoals: een hogere productiviteit, lager ziekteverzuim, imagowinst door minder CO2-uitstoot in de file, een forse bezuiniging op kantoorkosten en (bijna) continue –digitale- bereikbaarheid.

Leuke of enge baan?
Maar is leidinggeven aan een leeg kantoor nou wel zo’n leuke baan? Bij leidinggevenden kan HNW angst oproepen. Bijvoorbeeld voor medewerkers die de kantjes ervan af lopen (terwijl zij verantwoordelijk blijven voor de resultaten), voor verlies van de eigen positie en van de eigen kamer als statussymbool.

Wij ondersteunen veel organisaties in het vormgeven van HNW. Dat doen we voor een deel vanuit onze eigen expertise als thuiswerker. Ik kan dus uit uit eigen ervaring vertellen over de 3 Voornaamste risico’s bij HNW en over de manier waarop je hier als leidinggevende mee om kan gaan. Laten we beginnen met de 3 V’s:

Verhoogde werkdruk:
Sociale media (zoals Hyves en Facebook) en de vrijheid om tijdens kantooruren tijd aan privézaken te besteden, leiden niet tot productiviteitsverlaging, maar eerder tot een verhoging van de werkdruk. Nieuwe Werkers zijn geneigd tot overcompensatie van de uren die ze niet aan hun werk besteden.

Vervreemding:
De hogere mate van zelfstandigheid en autonomie maakt dat mensen minder afstemmen met collega’s. Ze nemen meer zelfstandig besluiten en zoeken zelf naar oplossingen voor problemen.

Hierdoor werken Nieuwe Werkers vaak efficiënter, maar gaan zij voorbij aan andere inzichten en kijken zij steeds minder over de muur van hun eigen werkgebied heen. De eigen agenda wordt steeds belangrijker en het groepsbelang raakt uit het zicht.

Vechten:
Digitaal communiceren draagt een groter risico voor conflicten in zich. Een mailtje kan met een heel andere ’toon’ gelezen worden, dan de schrijver er in heeft willen leggen. Wanneer onderwerpen complex zijn, er tijdsdruk is en collega’s hun mening steeds helderder (lees: korter door de bocht) gaan verwoorden, kunnen collegialiteit en teamgevoel blijvend worden beschadigd.

Wat is er nodig om met de 3 V’s om te gaan?

Leidinggevenden zijn degenen die zorg dragen voor continuïteit, voor verbinding en voor samenwerking. Hoe doe je dat als je je mensen het merendeel van de tijd niet ziet? Hieronder een aantal uitgangspunten die je daarbij kunnen ondersteunen en ervoor zorgen dat HNW werkt voor jou, je medewerkers en hun omgeving.

Vertrouwen:
En eerst was er…. vertrouwen. Vertrouwen is het fundament van effectief werken en samenwerken. Iemand die wordt vertrouwd, neemt meer initiatief en doet meer dan is afgesproken. Leidinggevenden hebben dus éérst onvoorwaardelijk vertrouwen te geven, opdat medewerkers het ook waar kunnen maken.

Andersom (als in: “Je moet het vertrouwen eerst verdienen voor je het krijgt”) werkt niet. Mensen raken het vertrouwen in zichzelf kwijt, doordat steeds bewijs moet worden geleverd en bevestiging moet worden verkregen. Funest voor pro-activiteit, initiatief, besluitvaardigheid en persoonlijk leiderschap. 

Vertrouwen geven leidt tot een omgekeerde verantwoordelijkheid, waarbij de leidinggevende ervoor waakt dat medewerkers ook stoppen met werken en genoeg tijd nemen voor hun gezin, hobby’s of andere vrijetijdsbesteding. Balans in gebieden die belangrijk voor je zijn, zorgt voor energie.

Plezier:
Het tweede belangrijke punt is ook een sociale component van werken, omdat mensen aangeven dat een groot deel van het plezier in werken komt door het hebben van collega’s. En daar heb je alleen lol van als je ermee kunt lunchen, bellen, vergaderen, bijpraten, enzovoort.

Het is dus van belang om de gezamenlijke momenten bewust te kiezen, van een maandelijks overleg tot bijvoorbeeld eens per week samen lunchen. En te zorgen voor een structuur voor ondersteuning door bijvoorbeeld de communicatie zo in te richten dat iedereen wekelijks met een collega belt, of (virtueel) bij elkaar komt voor intervisie of mentoring.

Uitdragen van missie/visie:
Fysieke afstand maakt het nog belangrijker dat duidelijk wordt uitgedragen waar voor wordt gestaan en waar voor wordt gegaan. Medewerkers kunnen zich alleen ergens mee verbinden als ze helder hebben wat de intenties en de doelen zijn. En als ze helder hebben welke bijdrage dit van ze vraagt. Dan kan er zonder aarzeling voorwaarts bewogen worden, ongeacht of iedereen het op alle punten eens is of niet. 

Zelf rolmodel zijn:
“Practise what you preach” betekent voor leidinggevenden steeds weer teruggaan naar de vraag: Welke beweging dient de continuïteit, verstevigt de verbinding en bekrachtigt de samenwerking?

Leidinggeven betekent het voortouw nemen in je steeds weer afvragen wat je kiest om het gemeenschappelijk belang te dienen, boven persoonlijke voorkeuren. Door zelf consequent en verantwoordelijk te zijn in wat er is afgesproken over bereikbaarheid, bijeenkomsten met een sociaal karakter, meetbare resultaten en de transparantie en overdraagbaarheid van je werk en er aanspreekbaar op te zijn als je te veel uit zicht bent of het overzicht verliest, kun je medewerkers op dezelfde feiten en waarden aanspreken. 

Heldere structuren:
Dat betekent niet alleen de digitale omgeving waarin iedereen kan werken, maar vooral wat er in die digitale omgeving voor iedereen benaderbaar is: uitgangspunten, doelen, criteria, procedures, instructies, communicatiestructuur en informatiestructuur, werkafspraken en toetsing.

Daarnaast is het belangrijk oog te hebben voor de toepassing en de werkbaarheid van die structuren. Zorg er bijvoorbeeld voor dat een medewerker thuis ook echt een plek creëert die hem/haar ondersteunt. En dus niet gaat werken in een veredelde trapkast (tenzij iemand daar heel blij van wordt…). Ondersteun een medewerker de eerste tijd in het proces van HNW, bijvoorbeeld in de vorm van coaching, want deze manier van werken vraagt niet alleen een andere en bewuste werkhouding van de leidinggevende, maar ook van de medewerker.  

Duidelijke resultaatafspraken:
Zorg voor heldere en meetbare afspraken over resultaten en neem die (bijvoorbeeld in de vorm van KPI’s) op in beoordelingen. Maak ook juist de collectieve resultaten meetbaar, zichtbaar én voelbaar. Vier successen! En zorg voor voldoende uitdaging, zodat medewerkers in hun resultaatgerichtheid geboeid en verbonden blijven.

Proces faciliteren:
Bovenal is het van belang dat je je er als leidinggevende bewust van bent dat je het proces faciliteert waarin medewerkers bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Dat betekent dat je jezelf steeds de vraag stelt “Wat kan ik doen om iemand te helpen weer aan te haken?” als je ergens geen zicht op hebt of iemand uit communicatie is. Pas als er verbondenheid is,  kan de vrijheid van HNW ook ten volste genoten worden!