Voorkomen van verval

Binnen universiteiten heeft 4 op de 10 mensen te kampen met roddelen, pesten, bewust achterhouden van informatie, of zelfs intimidatie of machtsmisbruik. De problemen worden onder meer toegeschreven aan hoge werkdruk en slecht leiderschap. Het is bekend dat die twee met elkaar samenhangen. Onder druk vertonen mensen stressgedrag; daar worden we over het algemeen geen betere mensen van. Wordt de druk chronisch, dan gaan waarden schuiven en neigen we naar moreel verval. Dat zien we niet alleen bij leidinggevenden en is niet beperkt tot universiteiten.

Drukverschillen

In de scheepvaart staat verval voor het hoogteverschil tussen hoog en laag water. Tussen eb en vloed bijvoorbeeld. Of in een sluis die geschut wordt, waarbij het verschil zelfs tientallen meters kan zijn. Drukverschillen kunnen een natuurlijke oorzaak hebben, maar ook kunstmatig tot stand worden gebracht. Plaats een damwand in een rivier en het water aan de ene zijde zal stijgen, terwijl het aan de andere kant daalt.

Werkdruk

Vergelijk dat eens met wat er in een organisaties gebeurt als er dammen gebouwd worden met stapels werk. De doorstroming wordt belemmerd en informatie die nu van belang is, blijft hangen omdat de aandacht ergens anders naartoe gaat. Om gaten te dichten worden besluiten aaneen gevlochten. Er ontstaan ongeschreven regels, die tot doel hebben de ontstane constructie in stand te houden. Dan is het nog maar een kleine stap naar het uitoefenen van oneigenlijke middelen om gedrag te sturen.

Valkuilen

In hun boek De Schaduwkant van Leiderschap (2014) beschrijven de Haan en Kasozi hoe toenemende druk er bij leiders voor kan zorgen dat ze excessief gedrag gaan vertonen. Veranderbereidheid kan verworden tot onvoorspelbaarheid. Ben je gedreven en ervaar je veel spanning dan word je mogelijk wat rücksichtlos. In het boek wordt voortgebouwd op het werk van Kets de Vries en Ofman. Zij beschreven eerder al hoe iedere persoonlijkheid of type organisatie neigt naar zijn eigen valkuilen.

Mindset

Welke dat zijn is goed inzichtelijk te maken met een drijfverenprofiel (Management Drives). Bij toenemende druk gaan mensen in sommige samenstellingen elkaar vermijden. In een andere constellatie ontstaat manipulatie, agressie of overmatige controle. In vrijwel alle gevallen ontstaat er een andere waarneming, verandert de houding ten aanzien van werk, te behalen resultaten en collega’s, zie je verharding in het gedrag en worden interacties juist emotioneler.

Sluizen open

Werken zal altijd gepaard gaan met drukverschillen. Bij een organisatorische wijziging zie je dat duidelijk, maar chronische werkdruk door veel werk, hoge eisen of wisselende verwachtingen heeft vaak een sluipender effect. Als leidinggevende heb je een dubbele opdracht om ervoor te zorgen dat de druk zich niet steeds verder opbouwt: voor je team én voor jezelf. Zorg dus dat je zicht hebt op spanningsveroorzakers en ga daarover met elkaar in gesprek. Breng het schaduwgedrag van je team in kaart, doorbreek automatismen en spreek uit wat er werkt en wat er niet werkt. En: wees er op tijd bij. Het is makkelijker te varen op je morele kompas als het nog werkt!