Wat als iedereen zichzelf stuurt?

Natuurlijk. Je kunt zelfsturing benaderen vanuit de kennis, competenties, vaardigheden en middelen die je ervoor nodig hebt. Die ontbreken dan en dat leidt onherroepelijk tot chaos. We doen dan alsof een team een eenheid is, een soort vermenigvuldiging van het gemiddelde. Op die manier naar een team kijken doet geen recht aan de unieke kwaliteiten van teamleden. Met als gevolg dat prikkels tot gedragsverandering niet door het laagje dit-geldt-niet-voor-mij komen.

Kwaliteiten benutten

Wat er dan gebeurt? Men gaat minder afstemmen, vervalt in routines, de besluitvorming wordt trager en de kwaliteit keldert (al gaat dat vaak heel langzaam). Dat heeft niet per se iets te maken met demotivatie. Vaak zelfs integendeel: Ook in omgevingen met voldoende ruimte voor autonomie, initiatief en ontwikkeling, waar mensen supergemotiveerd zijn, gaat verval optreden als mensen niet op hun afzonderlijke kwaliteiten worden ingezet of – en daar wil ik het nu over hebben – er op gericht zijn hun eigen werkwijze te sublimeren.

Alles op geel

Roland Hameeteman heeft het mooi omschreven in zijn boek Yellow en Blue. Geel werk is creatief, afwisselend, nieuw en voor de gelen onder ons het beste werk. Blauw werk draait om structuur, duidelijkheid, overzicht en is voor blauwen een must om zich goed in hun werk en in hun vel te laten voelen. Een team komt vast te zitten als alles wat om vernieuwing vraagt, blauw aangelopen wordt. Maar verliest zijn fundament, kwaliteit en betrouwbaarheid als een afspraak geen afspraak is, deadlines niet gehaald worden en klanten vergeefs aan de bel trekken.

Het is desastreus voor een project, overleg met maatschappelijke organisaties of een alledaagse klus die op routine geklaard kan worden, geel wordt aangepakt. Brandjes blussen. Troubleshooten. Deadline halen. Dat werk. Als iedereen dat zou doen, vliegen we steeds alle kanten op. Denk maar niet dat er iets wordt afgerond, dat er acties worden opgevolgd, dat er proactief rekening wordt gehouden met belemmeringen. Klanten raken teleurgesteld in hun verwachtingen en voor je het weet wordt de schaarse tijd besteed aan het zich uitputten in verontschuldigingen of op touw zetten van herstelacties.

Basis op orde

Van elkaar op aan kunnen begint met het verschil te weten tussen geel en blauw. Met kunnen delegeren, dat wil zeggen slimme horizontale keuzes te maken bij wie iets wordt belegd. Met voor overzicht te zorgen, zodat iedereen in het team weet wat er allemaal speelt. Te zorgen voor stabiele processen, door te werken met procedures en checklists. Met andere woorden: er eerst voor te zorgen dat de basis op orde is, zodat creatieve processen daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren aan klantgerichtheid en continuïteit.